Mon général, vous avez pris le commandement du GIGN le 1er novembre 2025, après y avoir exercé les fonctions de chef de section à la Force d’intervention (F.I.) de 2004 à 2011, puis de chef d’état-major opérationnel (CEMOPS) de 2014 à 2018. Qu’est-ce que cela représente pour vous de revenir aujourd’hui à la tête du GIGN, vingt et un ans après y avoir fait vos débuts ?

Il y a une forme de continuité, voire de logique, puisqu’après avoir été chef de section, puis chef de l'état-major opérationnel, on est armé pour l'étape suivante. Les différents postes occupés en gendarmerie, qu’il s’agisse de commandements opérationnels en compagnie, puis en groupement, ou des postes en administration centrale, nous y préparent. Prendre le commandement du GIGN est avant tout une responsabilité, dans le bon sens du terme. Elle n’est pas vertigineuse et elle n'inquiète pas outre mesure, parce que quand on arrive au GIGN, on retrouve une équipe solide et robuste. On n’a qu’une chose à faire : prendre le train en marche et se remettre dans le rythme de l'unité. Finalement, et c’est ce qui m’a le plus frappé, les choses se font assez naturellement, notamment grâce à l’équipe en place. C'est une continuité, mais pour autant ce n’est ni un dû, ni forcément un attendu, parce que quand on quitte le Groupe, on sait qu’on peut ne jamais y revenir.

Lorsque vous avez intégré le Groupe pour la première fois, quel était votre état d’esprit et vos motivations ?

J’étais animé par une volonté profonde de réaliser des missions, des missions si possible hors du commun. Quand on est gendarme, on a forcément envie de remplir des missions utiles, à la société, à l'État et au GIGN. On cherche des missions qui soient d'un certain niveau, qui nous permettent, par exemple, de sauver des vies à travers la libération d'otages ou des interpellations de criminels de très haut niveau. Le GIGN est peut-être l’un des endroits où l’on ressent le mieux l’utilité de son métier de gendarme, parce que c’est véritablement concret et tangible. C'est comme ça que je voyais les choses.

Le ministre de l'Intérieur a rappelé quelques-unes de vos missions lors de votre prise de commandement en décembre dernier, comme la libération des otages du Ponant en 2008. Certaines sont-elles plus marquantes que d'autres ?

Il y a des missions très emblématiques, effectivement, et puis d’autres, peu connues, mais qui marquent par leur complexité technique ou tactique. J'ai par exemple des souvenirs de missions de police judiciaire en Corse sur de longues semaines, des missions complexes où l’on passe des nuits entières sur le terrain, où l’on apprend son métier, où l’on fait et défait la manœuvre pour arriver à un résultat. C'est la magie du GIGN. Ce sont des années extraordinaires.

À ces différents postes, vous imaginiez-vous un jour prendre la tête du GIGN ?

En 2004, pas du tout. Je ne pensais qu’à une chose : les missions. Je ne pensais pas au commandement, qui a d’ailleurs évolué depuis, en même temps que la structure. C’était alors une unité de 80 opérationnels, contre près de 1 000 aujourd’hui. Je ne m'imaginais pas être à la tête d'une structure de cette dimension.

Au départ, je voulais être chef de section et je l’ai été. Plus tard, j'ai eu l'opportunité d'être chef d’état-major opérationnel, et j'en ai été très heureux. Par la suite, on sait qu'on peut faire partie d'une ressource pour réintégrer le Groupe, mais sans certitude. Il faut donc vivre pleinement chaque poste, avec intensité, en travaillant avec professionnalisme et passion, sans jamais regretter les étapes précédentes. C’est un leitmotiv important dans tous les postes, quels qu'ils soient en gendarmerie. J'ai pour ma part vraiment eu le sentiment de m'épanouir pleinement dans ces différents postes, à chaque fois à un niveau différent. Puis il arrive un temps où l’on a envie d’évoluer, de faire autre chose, et ces expériences successives nous y préparent.

Aujourd’hui, en tant que commandant du GIGN, mon rôle est différent de ce que j’ai pu connaître lors de mes deux précédentes affectations à l’unité. Les opérations restent le cœur de chauffe du Groupe, mais le commandant du GIGN ne les dirige pas directement. Tout en gardant un œil permanent dessus, il faut faire confiance à ceux qui s’y consacrent et s’occuper de tout ce qui gravite autour : la gestion des ressources humaines, plus présente qu’auparavant, le capacitaire et l’innovation, qui sont stratégiques, les relations internationales et, bien sûr la communication. Tous ces volets doivent converger vers un seul objectif : remplir et réussir nos missions. 

Vous avez brièvement évoqué l’évolution du GIGN. Fort de vos deux précédentes expériences en son sein et de votre commandement actuel, qu’est-ce qui, selon vous, n’a pas changé dans l’unité ? Et, à l’inverse, qu’est-ce qui a le plus évolué ?

J’ai en effet souligné qu’il était assez naturel de revenir au Groupe, ce qui pourrait donner à penser que rien n'a changé. Pour autant, l’unité a été profondément restructurée grâce à deux réformes successives d’ampleur, en particulier celle de 2021. Quand j’ai quitté le GIGN pour la deuxième fois, il était à 400, avec un lien déjà très fort avec les antennes. Aujourd’hui, elles font partie intégrante du Groupe. Cette réforme a été véritablement dimensionnante, non seulement d’un point de vue opérationnel, mais aussi en termes de cohérence s’agissant de la gestion des ressources humaines, du soutien opérationnel et de la logistique. Elle permet au commandant du GIGN de disposer d’une vision globale et d’une capacité de décision pour déployer très rapidement un dispositif cohérent et robuste en s’appuyant notamment sur les antennes et en opérant des bascules de forces. On l’a vu très concrètement en Nouvelle-Calédonie lors des événements insurrectionnels de 2024. C’est une avancée majeure. Par ailleurs, s’il reste placé sous le contrôle de la DGGN, et plus particulièrement du DOE, le GIGN, à travers son autorité sur l'essentiel des engagements, bénéficie d’une autonomie opérationnelle qui lui permet d'apporter une réponse adaptée et dans un temps extrêmement rapide aux enquêteurs et aux unités de gendarmerie départementale, voire aux unités d’autres administrations qui nous emploient. Paradoxalement, tout en prenant de l’ampleur, le GIGN a ainsi conservé sa capacité à faire du "sur-mesure", tout en gagnant en agilité, souplesse et adaptabilité.

À côté de cela il y a aussi une forme de continuité qui, pour moi, réside dans la force du collectif, dans la puissance et la maîtrise qui se dégagent de l’unité. Bien sûr, comme dans toute organisation, il y a aussi les réalités du quotidien. Le GIGN reste avant tout une unité d’hommes et de femmes engagés et passionnés. Ce qui est une force, mais aussi une exigence, car l’humain fait toujours la différence. Cette dimension humaine, qui a toujours nécessité un pilotage fin, reste au cœur du fonctionnement de l’unité, dans les bons comme dans les moments plus difficiles.

Vous commandez donc aujourd’hui un GIGN remodelé par ces deux réformes successives, fort de 1 000 hommes et femmes et structuré autour de trois métiers opérationnels. Comment définiriez-vous ce “GIGN d’aujourd’hui” et l’esprit qui l’anime ?

On pourrait dire, par analogie, que nous sommes passés d'une « petite entreprise familiale » à une multinationale présente sur tous les fuseaux horaires, avec plusieurs métiers et un flot continu d'activité. Avec les antennes, mais aussi les dispositifs de protection d'autorités déployés à travers le monde, le soleil ne se couche jamais sur l'unité.

Tout l’enjeu de ce dimensionnement est de préserver l’esprit du GIGN, cet esprit originel qui était familial et qui doit le demeurer. Pour cela, il faut conserver le sens de notre engagement, individuel et collectif, car ce sont les missions qui conditionnent tout. Cela suppose une capacité d’adaptation permanente, une grande souplesse d’emploi, mais aussi une capacité d’innovation et de créativité pour toujours penser au coup d’après.

Tant que ces valeurs fondamentales demeurent, j’entends par là l’engagement, la fraternité d’armes, la cohésion, la primauté des opérations, l’adaptabilité, l’unité conserve le même état d’esprit. Le lien avec les anciens est, à cet égard, un indicateur essentiel. Lorsqu’ils reviennent chez nous, ce qu’ils viennent chercher n’est pas nécessairement l’unité sous la forme qu’ils ont connue, mais bien ces fondamentaux. S’ils les retrouvent, c’est que nous n’avons pas perdu notre âme. C’est donc un sujet d’attention majeur lorsque l’on commande le GIGN. Ce lien avec les anciens est primordial, car il témoigne de la continuité de l’esprit de l’unité, au-delà des évolutions de structure et de format.

Outre ce sujet d’attention que vous évoquez, quelles sont vos priorités aux prémices de vos nouvelles fonctions ? Et, à plus long terme, quelle vision stratégique souhaitez-vous impulser à l’unité pour les années à venir ?

Comme je l’ai indiqué précédemment, nous devons rester solidement assis sur nos fondamentaux techniques et tactiques. La préparation opérationnelle et les entraînements, qu’ils soient individuels, collectifs ou à l’échelle de l’unité, sont absolument essentiels. Mais le GIGN a toujours été en mouvement et il doit continuer de l’être pour être prêt pour la crise de demain. L’anticipation est la clé. Nous devons toujours avoir un temps d’avance pour répondre à la crise de demain et non à celle d’hier. Cela suppose d’être en permanence connectés à ce qui se passe dans le monde, en gardant à l’esprit ce qui pourrait se produire dans un avenir proche. Nous nous intéressons notamment aux bonds technologiques, ce qui nous conduit à nous interroger sur les menaces portées par les technologies de masse, simples et low cost, ou, à l’inverse, par des technologies bien plus élaborées. Il faut être capables de faire face simultanément à ces deux types de menaces.

Notre action s’inscrit par ailleurs dans une logique collective. Nous sommes avant tout un outil au service de la gendarmerie, et je dirais même que nous devons être le bras armé de l’Unité nationale de police judiciaire (UNPJ). Il est donc primordial que nous restions en permanence connectés aux unités de recherches, aux offices centraux, aux groupements et aux régions de gendarmerie.

L’analyse des menaces montre par ailleurs que les situations les plus complexes sont souvent des crises multiples, simultanées, à différents endroits du territoire, susceptibles de nous submerger. Le GIGN n’est pas le seul outil qui permettra de résoudre une crise de haute intensité. En revanche, il peut en être un élément déterminant, un game changer, au profit de la gendarmerie comme au profit d’une manœuvre plus large. Nous devons donc être capables de travailler en interarmées et en interadministrations. Cette interopérabilité, en termes de procédures comme de capacités techniques, est essentielle et doit se construire au quotidien. C’est dans cet esprit que nous travaillons avec les armées, notamment avec la FORFUSCO en matière de contre-terrorisme maritime, avec nos unités sœurs que sont le RAID et la BRI, ainsi qu’avec les unités européennes d’intervention à travers le réseau ATLAS. Nous observons également les modes opératoires adverses et les modes de riposte des forces de sécurité intérieure dans d’autres pays, afin d’identifier ce qui peut être pertinent et l’adapter à notre propre niveau.

Vous avez évoqué la menace des crises multiples. Quelles sont les autres menaces ou scénarios opérationnels auxquels le GIGN doit se préparer ?

Tout d’abord, le GIGN demeure fondamentalement une unité de contre-terrorisme et doit être capable de faire face à l’ensemble des menaces terroristes. Nous travaillons plus particulièrement sur deux grands scénarios : d’une part des crises de haute intensité, structurées, de type prise d’otages ou détournement d’avion ou de navire ; d’autre part une menace extrêmement rapide, diffuse, pouvant surgir en tout point du territoire et exigeant une réponse immédiate, comme nous l’avons vécu en 2015-2016 avec un terrorisme dit « low cost ». Pour répondre à ce type de menace, nous disposons notamment des antennes GIGN, prêtes à intervenir rapidement sur l’ensemble du territoire national. Pour autant, il est aujourd’hui extrêmement difficile de définir avec certitude le scénario ou la nature des crises à venir, ce qui impose une veille permanente, une observation attentive des modes opératoires adverses et une capacité à envisager l’ensemble des scénarios possibles. C’est en se projetant vers l’avenir, sans se limiter aux schémas du passé, que nous pouvons nous y préparer efficacement.

L’autre enjeu majeur, pour le ministère de l’Intérieur, pour l’ensemble de la gendarmerie et par conséquent pour le GIGN, c’est la montée en puissance de la criminalité organisée, notamment à travers le narcotrafic mais pas uniquement. La puissance financière, les moyens techniques et la capacité de structuration de ces organisations en font des adversaires potentiellement redoutables, susceptibles de déstabiliser les équilibres étatiques. Le risque de corruption est également bien réel et doit être pleinement intégré à notre réflexion. La lutte contre la criminalité organisée nécessite donc un engagement fort. Avec l’UNPJ, nous identifions et priorisons les dossiers les plus sensibles afin de nous attaquer aux structures. Cette approche nous conduit à nous impliquer dans des dossiers de plus en plus stratégiques, face à des criminels très organisés et puissants, ce qui augmente mécaniquement le niveau de dangerosité et de responsabilité, avec une obligation de résultat accrue. La lutte contre la criminalité organisée engage l’unité sur l’ensemble du spectre de ses métiers et de ses technicités. Cela va de l’observation-surveillance jusqu’aux phases d’interpellation, en intégrant les volets techniques et tactiques, voire le cas échéant, des missions de protection de personnes menacées, sur le territoire national ou à l’étranger, en complémentarité avec les services partenaires. 

Ce qui retient également notre attention, c’est la porosité qui peut exister entre la criminalité organisée et le terrorisme, notamment à travers les circuits de financement ou le trafic d’armes. Les modes opératoires observés dans la criminalité organisée peuvent parfois se retrouver dans le terrorisme. Travailler sur l’un nourrit donc la préparation à l’autre. Les scénarios complexes que représentent les enlèvements ou les extorsions de fonds de haut niveau, par exemple, constituent des cas d’école extrêmement techniques qui nous préparent aux pires hypothèses.

Depuis quelques années, le GIGN a également investi le champ des violences urbaines. Dans quelles conditions et avec quelle logique opérationnelle l’unité est-elle amenée à s’engager sur ce type de crises ? 

La gendarmerie est une force de réassurance, et le GIGN en est, d’une certaine manière, un outil. Nous ne sommes certes pas une unité d’ordre public, mais nous pouvons, lorsque le niveau de violence, de risque ou de sensibilité l’exige, apporter une plus-value capacitaire et tactique, en appui des gendarmes mobiles et départementaux. Là encore, on ne s’engage jamais seuls, mais toujours au sein d’un dispositif global. L’épisode insurrectionnel en Nouvelle-Calédonie l’a d’ailleurs clairement illustré. Dans les crises de haute intensité, la présence du GIGN constitue en outre un gage de confiance pour les partenaires et pour les autres forces engagées. Le simple fait d’arriver avec des capacités supplémentaires, d’être engagés aux côtés de nos camarades, peut apporter de la sérénité et renforcer l’efficacité collective. Nous continuerons donc, dans les mois et les années à venir, à nous engager aux côtés de nos camarades sur ce type de crises, en France métropolitaine comme en outre-mer, dans des situations d’exception, dès lors que la cohésion nationale ou l’ordre public sont gravement menacés. 

Quelles capacités le GIGN doit-il, selon vous, renforcer, moderniser ou peut-être même développer ?

Nous devons évoluer en permanence. Dans tous les grands domaines, le GIGN doit être en recherche constante de marges de progression et de capacités nouvelles, en particulier sur ses capacités pivot : la mobilité et le déplacement, l’acquisition du renseignement, bien entendu, dans un cadre réglementaire et légal strict, et les capacités plus cinétiques, sans oublier les capacités de protection, qu’elles soient balistiques ou NRBC, afin de pouvoir intervenir dans toutes les configurations possibles. Nous cherchons donc en permanence à développer de nouveaux outils pour acquérir du renseignement dans des environnements parfois extrêmement dégradés, tout en déjouant les contre-mesures mises en œuvre par nos adversaires. Dans le champ de la mobilité, là encore nous adaptons nos process. Au parachutisme et à la plongée, s’ajoutent les moyens héliportés, en lien étroit avec le CFAGN et le GIH, ou encore la progression sous blindage, sur laquelle nous travaillons en permanence. La question des drones et de la robotique constitue également un enjeu majeur pour les années à venir. 

À cela s’ajoutent toutes les autres capacités de l’unité sur lesquelles nous pouvons encore progresser, de la cynotechnie à l’ouverture fine.

Par ailleurs, la nécessaire interopérabilité que j’évoquais précédemment, suppose de pouvoir communiquer, transmettre de la donnée et coopérer efficacement en toutes circonstances, y compris dans des environnements très dégradés. Cette capacité repose sur la résilience et la robustesse de nos infrastructures et de nos réseaux, ainsi que sur notre capacité à maintenir une continuité d’activité. C’est, à mes yeux, une capacité stratégique à part entière.

Les technologies progressent extrêmement vite, ce qui nous impose de renforcer sans cesse nos protections, de mettre en place des processus de redondance et de résilience. Ce sont des dispositifs qui peuvent sembler lourds ou coûteux, et qui parfois ne servent que le jour de la crise. Mais s’ils peuvent être le facteur déterminant à ce moment-là, alors ils sont essentiels. Le GIGN est donc une unité qui nécessite un investissement important de la part de la gendarmerie et, au-delà, de la Nation. Nous en avons pleinement conscience. Dans un contexte budgétaire contraint, nous nous efforçons de prioriser et de cibler ce qui est réellement stratégique. Cet investissement est néanmoins indispensable, car il conditionne la capacité du GIGN à remplir une mission fondamentale au service de l’État. Pour structurer cette démarche, nous disposons d’une cellule innovation qui travaille sur ces sujets en lien avec l’ensemble des autres cellules de l’unité.

À la faveur de ma prise de commandement, j’ai par ailleurs souhaité que nous nous réinterrogions collectivement afin de donner un cap clair aux années à venir. J’ai donc mis en place des groupes de travail thématiques associant l’ensemble des personnels de l’unité, du GIGN central aux antennes, des opérationnels aux fonctions d’appui et de soutien. L’objectif est de réexaminer notre modèle et d’identifier les ajustements ou adaptations nécessaires autour d’axes majeurs : la préparation opérationnelle, les ressources humaines, car l’humain reste le facteur essentiel, l’innovation, et enfin l’amélioration de la vie quotidienne de l’unité. Cette dernière est fondamentale, car c’est souvent dans les petites choses que l’on prépare les grandes. Pour nous, il n’y a pas de petites missions ni de petits engagements : chaque engagement prépare la crise de haute intensité.